Субконтракция

Субконтрактация и качество поставок по МС ИСО серии 9000

С. В. Василевская – генеральный директор Консультационного Центра «Качество и Бизнес», г. Санкт-Петербург

До недавнего времени в моем вокабуляре термина «субконтрактация» не было.Упоминание его заказчиками и появление достаточно значительного количества публикаций на эту тему побудило меня заняться исследованием предмета. Исследование показало, что существует несколько основных определений понятия субконтрактации. В частности, так называют «вид производственной кооперации, в ходе которой одно предприятие (контрактор) поручает другому (субконтрактору) осуществить изготовление некоторой продукции (деталей, комплектующих) в соответствии с предоставленными чертежами и требованиями; при этом в ряде случаев контрактор предоставляет субконтрактору необходимое для выполнения задания сырье и/или оборудование». Так переработка давальческого сырья, она же толлинг, иногда процессинг - это знакомо.
Есть другое определение: субконтрактация - это вид производственной кооперации, в ходе которой осуществляется выполнение заказа на изготовление некоторой продукции или осуществление технологических процессов в соответствии со спецификациями. Тоже хорошо, но очень напоминает ранее известное мне определение аутсорсинга. Не тут то было: двумя строчками ниже поясняется, что аутсорсинг- это услуги, а субконтрактация – это исключительно материальное производство.
Окончательно выводит из себя предложение считать субконтрактацию «формой сотрудничества между крупными предприятиями и мелкими производителями». А если по субконтрактингу работают два крупных предприятия, тогда что? Крепнет ощущение, что с терминологией не все в порядке. А ведь договориться о терминах – первоочередная задача любого взаимодействия. Собственно, на это и направлена в первую очередь стандартизация.
Поскольку интересы мои лежат в сфере международных стандартов ИСО серии 9000 (МС ИСО 9000) автоматически перевожу для себя, что обеспечение некоторой продукцией некоторой организации означает поставки этой самой продукции, следовательно, субконтрактинг – это один из видов взаимодействия с поставщиками. И дело, конечно, не в том, что я не могу воспринимать какую-то непривычную для меня терминологию, а в том, что собственно международная стандартизация началась с установления требований к обеспечению приемлемых поставок, а именно - со стандарта MIL-Q-9A58 «Требования к системе обеспечения качества», который был выпущен Министерством обороны США в 1959 году. По существу этот стандарт содержал требования к наличию системы обеспечения качества у подрядчиков Пентагона. Опыт использования этого стандарта, британских BS 5179 и BS 5750, российских БИП, КАНАРСПИ и КС УКП и составил основу всемирно известной серии стандартов 9000 на системы менеджмента качества (СМК).
Самая первая версия этих стандартов уже содержала требования к осуществлению закупок на основе жестко установленных требований к качеству закупаемой продукции, которую желательно было закупать у признанных субподрядчиков. МС ИСО 9000 лежат в основе таких признанных профильных стандартов, как QS 9000 (требования к поставщикам автомобильной промышленности) или API (о поставщиках нефтегазовой промышленности). И субконтрактация, то есть договорное обеспечение поставщиком нужд организации, выпускающей конечную продукцию, на сегодняшний день наиболее отчетливо развита как раз в автомобильной промышленности и машиностроении.
Итак, субъектом субконтрактации является поставщик (supplier или contractor), который в

 

терминологическом словаре МС ИСО 9000:2000 определен лапидарно: «организация или лицо, предоставляющие продукцию». В общем-то, «лицо», наверное, меньше «организации» по размеру, но вряд ли именно это имеет значение, хотя к специфическим особенностям организаций малого и среднего бизнеса я еще вернусь.
В любом случае ясно, что организация и ее поставщик тесно связаны и иногда даже более тесно, чем отдельные подразделения одной и той же организации. Последнее, при разросшейся линейно-функциональной структуре и все еще огромном количестве персонала на многих постсоветских предприятиях, не редкость. Элементы любой системы, в том числе и системы управления, имеют зачастую противоречивые цели, не всегда совпадающие с целями самой системы, как показано на рисунке 1 . Соответственно, не редки случаи, когда первое лицо принимает решение, исходя не из объективных требований какой-либо из обозначенных заинтересованных сторон внутри организации, а исходя из степени приближенности этой стороны к первому лицу и возможности этой стороны подать свои проблемы как первоочередные.
Поставщик, конечно, дальше от руководителя организации, чем руководитель подразделения. Но при этом известно, что многие проблемы функционального взаимодействия снимаются, если выбираются так называемые признанные поставщики, с которыми устанавливаются тесные и долгосрочные контакты. Преимущества таких контактов очевидны, они представлены на рис. 2.
Для того чтобы добиться такого взаимовыгодного контакта, не нужно «изобретать велосипед». Основные моменты, учитывающие совокупный международный опыт, описаны в МС ИСО 9001:2000. В частности, в разделе 7.4 указано, что организация должна обеспечить соответствие закупаемой продукции установленным требованиям. Это соответствие устанавливается разными способами: путем четкого описания характеристик закупаемой продукции, соблюдения требований к характеристикам технологического процесса и квалификации персонала, к видам и периодичности контроля закупаемой продукции. Это все вещи понятные, давно используемые (в разной степени успешно).
Наибольший интерес представляет требование стандарта к виду и степени управления, применяемым к поставщику и закупаемой продукции. Поскольку часто возникают вопросы, что такое «вид и степень управления», поясню, что вид управления – это требование к поставщику предъявить доказательства благонадежности своей и своей продукции, а степень – это и есть степень выполнения требования. Схематично это представлено на рис. 3 .Понятно, что при разовом заказе небольшого объема достаточно управлять поставляемой продукцией, скажем, путем, входного контроля, а при серьезных намерениях выстраивать долгосрочные отношения с поставщиком – не грех и наличием системы менеджмента качества поинтересоваться. При установлении этих требований формируются критерии оценки и выбора поставщика, что позволяет обеспечить его правильный выбор. По результатам работы с поставщиком осуществляется регулярное подтверждение его способности производить требуемую продукцию (актуализация перечня признанных поставщиков). Четкая организация этой деятельности и обязательное документирование ее результатов позволяет совершенствовать взаимодействие, обеспечивать преемственность контактов независимо от происходящих в организации изменений (в первую очередь – от смены персонала, задействованного в закупках продукции) и создавать защиту от возможной коррумпированности снабженцев. Таким

 

образом, в деятельности по закупкам осуществляется переход от принципа «достать» к принципу «найти, оценить и выбрать». Поскольку субконтрактор является ни кем иным, как поставщиком, только специализированным, целевым, все описанные требования должны быть к нему применимы. Более того, целесообразно применять к субконтрактору и требования другого раздела МС ИСО 9001:2000, относящегося к управлению ресурсами и инфраструктурой организации. Это означает, что к людским ресурсам и к средствам оснащения процесса субконтрактора следует относиться как к собственным ресурсам. Тогда не будет искушения создать часто описываемую ситуацию «истощения» субконтрактора, хищнического отношения к нему.
Если пойти дальше, то стоит распространить отношение к своему персоналу на персонал субконтрактора в части других требований стандарта, например, относительно информирования каждого сотрудника о месте и важности его деятельности и о его вкладе в качество. Для этого, соответственно, к коммуникациям (раздел 5.5.3 МС ИСО 9001:2000) с субконтрактором надо относиться серьезно и неформально. В частности, субконтрактора надо информировать не столько о том, какие штрафные санкции за несоответствующую продукцию могут быть применены к нему, сколько о степени влияния его продукции на конечную, поставляемую потребителю. Подход к организации взаимодействия контрактора и субконтрактора как к решению общей для обоих участников задачи удовлетворения потребностей конечного потребителя является наиболее результативным. В решении этой задачи огромное значение имеет и обучение персонала субконтрактора. Примером этого сегодня является взаимодействие со своими поставщиками, организованное Форд Мотор Компани.
Такое взаимодействие неизбежно приводит к созданию квазииерархических промышленных структур, наиболее отвечающих современным принципам менеджмента, в частности, всеобщего менеджмента качества (TQM). Адекватное управление связями в «единой цепочке ценностей», безусловно, ведет к достижению конкурентного преимущества каждого из участников цепочки. Этот процесс начался и в нашей промышленности, но протекает он, скорее, стихийно.
На первый взгляд кажется, что субконтрактинг получает необходимую поддержку. Количество центров субконтрактации, среди учредителей которых обнаруживаются республиканские министерства, региональные администрации и Торгово-промышленные палаты, объединения предпринимателей, неуклонно растет. Расширяется и номенклатура продукции и производственных процессов, содержащихся в классификаторах соответствующих сайтов. При этом в качестве критериев выбора указываются, в основном, характеристики продукции (марка, тип, класс, иногда ГОСТ или ТУ).
Конечно, некоторые центры предлагают потенциальному поставщику ответить на вопрос о наличии и использовании СМК, но вот как распределяются ответы на одном из сайтов. Из 28 организаций, принявших участие в сети, упоминают о наличии СМК, сертифицированной по МС ИСО 9000 – три предприятия, о работе согласно КС УКП (сюда же, вероятно, относятся и предприятия, работающие по «своим СТП») – пять, о сертификации изделий – два, о подготовительной работе по внедрению СМК – два. Итого – меньше половины. Остальные участники ограничиваются названием марки изделия и приводят номер телефона службы сбыта. Нельзя не согласиться с мнением Ф.А. Шамрая, приведенным в статье о производственной кооперации в преды-

27 КОМПАС промышленной реструктуризации 3|2003 >