Реструктуризация предприятий

Политика и цели предприятия как индикатор развития бизнеса

   

расширение рынков сбыта выпускаемой продукции”. Совершенноне ставя себе целью поупражняться в остроумии за счет действительно хорошей, динамично развивающейся организации, позволю себе все же заметить, что я не представляю себе персонал, политика в отношении которого сводится к обеспечению функционирования и совершенствования СМК. Да и другие заинтересованные стороны, такие как поставщики, акционеры или инвесторы вряд ли оценят такую политику в отношении себя. Не говорю уж о том, что цель производить продукцию, полностью удовлетворяющую требованиям каждого покупателя, достаточно опасная, потому что, во-первых, требования у всех потребителей могут быть разные, не всегда, кстати, выполнимые, а, во-вторых, даже если требования разумные, они могут оказаться не по карману организации и потребуют истощения ее ресурсов.
Можно ли заинтересовать персонал, основу организации, такой политикой и целями? На мой взгляд, нет. Исходя из фактической успешности описанной организации, можно заключить, что истинные политика и цели перекликаются с реальными потребностями заинтересованных сторон, но почемуто не озвучиваются и не документируются…
Другая организация в качестве политики декларирует намерения “сохранить ведущее положение” на одном сегменте рынка, “упрочить положение” на другом, “выйти со своими разработками” на третий и “занять лидирующее положение” на четвертом. Целями при этих, воистину глобальных, стратегических устремлений являются “проведение исследований удовлетворенности потребителей не реже одного раза в полгода”, “внедрение и сертификация системы менеджмента качества предприятия на соответствие требованиям ИСО 9001:2000”, “разработка программ внедрения и сертификации предприятия на соответствие требованиям ИСО/ТУ 16949, ИСО 14000 и начало обучения в соответствии с программами”, “разработка не менее 14 и освоение не менее 11 новых изделий” на основе “обеспечения качества выпускаемой продукции в соответствии с требованиями ПЗ, потребителей, установленными в ТУ и договорах на поставку (РРМ, установленные показатели надежности и др.)”. И это все через запятую…
Нисколько не желая быть бестактной и с уважением относясь к труду людей, разработавших процитированные документы для второй организации, не могу не отметить, что и в этом случае трудно рассчитывать на то, что эта политика и цели будут вдохновлять персонал и служить средством повышения результативности СМК.
Дело в том, что политика — это политика, а цели — это цели. В первом случае политика не сформулирована, к тому же подчинять интересы организации функционированию даже такой прекрасной модели, как СМК, это означает ставить телегу перед лошадью. Во втором случае в качестве политики выступают стратегические цели. Наверное, имеет смысл еще раз уточнить, что подразумевается под политикой. Большой энциклопедический словарь определяет политику как “государственные или общественные дела, сферу деятельности, свя-

 

С.В. Василевская — генеральный директор консультационного Центра “Качество и Бизнес”, Санкт-Петербург

Член Совета по поддержке малого и среднего предпринимательства при Председателе Совета Федерации Федерального собрания РФ; руководитель Северо-Западного отделения Ассоциации консультантов по экономике и управлению; аудитор IRCA

 

Эпоха “фронтира” в нашей стране потихоньку завершается, осуществляется переход от “дикого” предпринимательства к регулярному менеджменту. Понемногу все привыкли к мысли, что бизнес не должен развиваться хаотично. Укореняется представление о необходимости создания и развития бизнес-модели как залога долговременного успеха на рынке. Одной из наиболее универсальных и технологичных моделей мы обязаны популярному виду управления — менеджменту качества. Системы менеджмента качества (СМК), основанные на требованиях международных стандартов (МС) ИСО серии 9000, хорошо зарекомендовали себя в бизнесе и демонстрируют устойчивую динамику развития. На протяжении последних 12 лет отмечено, что ежегодно количество организаций, разработавших и внедривших СМК, прирастает в мире на 10-20 %. Если такие темпы сохранятся, то в течение ближайших 5-6 лет количество организаций, выбравших именно эту бизнес-модель, достигнет миллиона.
Успешность этой модели управления современной организацией определяется полнотой реализации восьми принципов менеджмента качества. Именно они, придя в международную стандартизацию из современной философии бизнеса — TQM (всеобщего управления качеством) — являются краеугольным камнем фундамента стабильного процветающего предприятия. Написано об этих принципах уже много, но, как правило, в общем виде. Наиболее популярный жанр публикации — перечисление принципов с краткими примерами, иллюстрирующими, как важен тот или иной принцип. Недостатком публикаций такого рода является то, что они оставляют за рамками центральный вопрос: как реализация этих принципов служит созданию цельной Системы. Где ось, вокруг которой система вращается?
Конечно, она должна быть связана с принципами менеджмента. Одним из ведущих является “лидерство”, которое обеспечивает единство цели и направления деятельности организации. Действительно, всем нам известно, что рыночная фирма, по сути, является продолжением и воплощением личности основателя (руководителя). Но ведь основатель, лидер уникален. Нельзя рассчитывать на то, что нанятый им персонал так же будет относиться к фирме, как он сам. Самый простой способ “выстроить отряды бойцов” — это регламентировать деятельность персонала, установив исчерпывающий перечень его должностных обязанностей и ответственности. Но опять же из практики известно, что

попытки эти успешны только поначалу, а затем неизбежно приводят к застою в организации. Это происходит, если пренебрегают двумя другими важными принципами менеджмента качества.
Первый - “системный подход”. Одним из так называемых первично-фундаментальных свойств больших систем, в качестве каковых рассматриваются организации, является эмерджентность, означающая, что целевые функции элементов системы, как правило, не совпадают с целевой функцией самой большой системы. Это известно из практики. Действительно, цели организации далеко не всегда совпадают с целями каждого отдельного ее работника. Есть к тому же такое свойство больших систем как неаддитивность, означающее, что большая система не равна сумме подсистем, иначе говоря, арифметическое сложение обязанностей отдельных сотрудников не гарантирует стабильную, развивающуюся систему.
Но есть ведь еще и такой принцип менеджмента качества, как “вовлеченность всего персонала”, реализация которого позволяет организации с выгодой использовать способности каждого сотрудника.
Добиться, чтобы все три изложенных принципа работали на фирму можно только ответственно отнесясь к формированию политики и целей организации. Ну да, так и написано в МС ИСО 9001:2000 в разделе “ответственность руководства”: высшее руководство должно установить политику и цели в области качества и гарантировать, что политика сообщена организации, понята ею, постоянно пригодна и нацелена на улучшение результативности СМК.
А вот как обычно подходит руководство к формированию политики? Наличие политики является формальным требованием стандарта, на соответствие которому проводится сертификация. Вот и появляется зачастую формальный документ, называемый “Политика”, но реальной политики не отражающий.
Приведу два примера. Поскольку они, на мой взгляд, негативные, организации называть не буду, скажу только, что руководителя одной из них по праву относят к лучшим менеджерам нашей страны, а вторая организация заняла высокое место в конкурсе на Премию Правительства РФ в области качества. Итак, политика одной из организаций “является основой для функционирования и совершенствования системы менеджмента качества ОАО “ХХХ”, отвечающей положениям международных стандартов ИСО серии 9000”. А цели заключаются, например, в следующем: “производство продукции, полностью удовлетворяющей требованиям каждого потребителя” и “сохранение и

23 КОМПАС промышленной реструктуризации 3|2004 >